「アメリカ発なるほど儲かる！ユニークビジネス」
ビジネスをはじめるには相当なエネルギーがいる。そして、それを継続していくには、さらに多くのエネルギーが必要だ。しかし、大変な反面、その報酬も大きい。金銭的報酬もさることながら、最大の報酬は「自分の人生を自分自身の手でコントロールできること」である。
アメリカの起業家に共通する成功のポイント
・ 非常識なアイディアを信じる。
・ 悩みを解決する
・ 自分の道は自分で開く
・ 自分の好きなことをやる
・ 顧客中心に据える
・ マーケティングを理解する
近年アメリカで成功を収めたユニークビジネスの例
・ 中小ビジネスの売買仲介業
・ つり・狩猟専門の旅行手配ＦＣ
・ ビジネスマタニティ服貸出業
・ オンラインでダイエット
・ 空港内レンタルオフィス など
著者： 有元 美津世
タイトル： アメリカ発なるほど儲かる!ユニークビジネス―えっ!こんなことが商売になるの?
アメリカの起業家に共通する成功のポイント
・ 非常識なアイディアを信じる。
・ 悩みを解決する
・ 自分の道は自分で開く
・ 自分の好きなことをやる
・ 顧客中心に据える
・ マーケティングを理解する
近年アメリカで成功を収めたユニークビジネスの例
・ 中小ビジネスの売買仲介業
・ つり・狩猟専門の旅行手配ＦＣ
・ ビジネスマタニティ服貸出業
・ オンラインでダイエット
・ 空港内レンタルオフィス など
著者： 有元 美津世
タイトル： アメリカ発なるほど儲かる!ユニークビジネス―えっ!こんなことが商売になるの?
● 部門目標の考え方
会社の目標や方針を参考に部門目標を作成し、これをブレークダウンして各人の目標を設定したのですが、実際の仕事とずれが生じて妥当性がありません。部門目標はどのようにして設定すればよいのでしょうか？（ある病院のＷさん）
まず、目標管理の考え方を確認しておく必要があります。 目標管理にはいろいろな運用方法があります。 今実施している目標管理はどのようなものかにより、若干違ってきます。
ここでは、評価連動型目標管理ということで説明します。
基本的には会社の経営方針をブレークダウンした形で部門目標を設定するということでよいのですが、会社の経営方針は「今までやってきたことやいつもやっていること」を前提に、今期特に重点を置いていこうということを掲げることが多くあります。したがって、「今期重点においていこう」ということだけをブレークダウンして部門目標を設定すると、部門によっては現実の仕事とズレが生じることがあります。会社の経営方針には揚げていないけれど、今までもやってきていることも、部門として当然ある一定水準で行う必要があり、これも部門目標に組み込む必要があります。
以上のことを踏まえて、部門目標設定の手順を示すと次のようになります。
１ 各部門部署には、会社の経営方針があろうがなかろうが本来行うべき役割があります。その役割が何であるかを明確にした上で、今期その役割をどの水準で実施しどのような成果を生み出すかを決めたものが目標になります。
２ 会社の目標や方針が明確になっているのであれば、この水準や成果を会社の方針に沿って設定するになります。
３ また、今まで行っている仕事とはちょっと違うが、今期の会社方針に掲げられている内容で、部門の役割と関連するようなことも課題として目標項目に入れます。
このように設定すると次のような目標が出来上がります。
● 目標項目は部門も役割を果たすための項目で達成水準は会社目標達成に貢献する水準。
● 目標項目・水準とも会社の経営方針をブレークダウンしたもの
私はこれを「役割と課題」と呼んでいますが、この役割と課題を明確にしてそのゴールを設定することが、評価連動型目標管理成功の秘訣だと思っています。
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著者： 猿谷 雅治, 大須賀 匡
タイトル： 新しい「目標管理」の要点―個人のやる気が組織を甦らせる
まず、目標管理の考え方を確認しておく必要があります。 目標管理にはいろいろな運用方法があります。 今実施している目標管理はどのようなものかにより、若干違ってきます。
ここでは、評価連動型目標管理ということで説明します。
基本的には会社の経営方針をブレークダウンした形で部門目標を設定するということでよいのですが、会社の経営方針は「今までやってきたことやいつもやっていること」を前提に、今期特に重点を置いていこうということを掲げることが多くあります。したがって、「今期重点においていこう」ということだけをブレークダウンして部門目標を設定すると、部門によっては現実の仕事とズレが生じることがあります。会社の経営方針には揚げていないけれど、今までもやってきていることも、部門として当然ある一定水準で行う必要があり、これも部門目標に組み込む必要があります。
以上のことを踏まえて、部門目標設定の手順を示すと次のようになります。
１ 各部門部署には、会社の経営方針があろうがなかろうが本来行うべき役割があります。その役割が何であるかを明確にした上で、今期その役割をどの水準で実施しどのような成果を生み出すかを決めたものが目標になります。
２ 会社の目標や方針が明確になっているのであれば、この水準や成果を会社の方針に沿って設定するになります。
３ また、今まで行っている仕事とはちょっと違うが、今期の会社方針に掲げられている内容で、部門の役割と関連するようなことも課題として目標項目に入れます。
このように設定すると次のような目標が出来上がります。
● 目標項目は部門も役割を果たすための項目で達成水準は会社目標達成に貢献する水準。
● 目標項目・水準とも会社の経営方針をブレークダウンしたもの
私はこれを「役割と課題」と呼んでいますが、この役割と課題を明確にしてそのゴールを設定することが、評価連動型目標管理成功の秘訣だと思っています。
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著者： 猿谷 雅治, 大須賀 匡
タイトル： 新しい「目標管理」の要点―個人のやる気が組織を甦らせる
● 営業マンの成績連動賃金
営業社員の賃金を、営業目標の達成率と絶対金額で１００％連動するようにしたいのですが、どのように方法があるでしょうか？（営業社員２０人ほどの会社のＳさん）
１００％営業成績連動がいいかどうか別にして、そのような意向でしたら、
「年収＝営業社員の営業粗利額 × 目標達成による比率」
で計算するとよいと思います。
絶対額は営業粗利額に連動しますし、目標達成率も加味されます。
すべて数値で管理できますから、本人も自覚でき納得性があります。
月例賃金は今の形で支給して、賞与において精算するようにすればいいです。
例えば、粗利額が年間２０００万円で、標準比率を３０％（目標達成率により上下）とした場合、年収が６００万円となります。
既払い賃金が３６０万円（３０万×１２）の場合、賞与を差額の２４０万円とします。
標準比率をどれくらいに設定するか、各社の状況によりますが 一つの案としていかがでしょう。
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１００％営業成績連動がいいかどうか別にして、そのような意向でしたら、
「年収＝営業社員の営業粗利額 × 目標達成による比率」
で計算するとよいと思います。
絶対額は営業粗利額に連動しますし、目標達成率も加味されます。
すべて数値で管理できますから、本人も自覚でき納得性があります。
月例賃金は今の形で支給して、賞与において精算するようにすればいいです。
例えば、粗利額が年間２０００万円で、標準比率を３０％（目標達成率により上下）とした場合、年収が６００万円となります。
既払い賃金が３６０万円（３０万×１２）の場合、賞与を差額の２４０万円とします。
標準比率をどれくらいに設定するか、各社の状況によりますが 一つの案としていかがでしょう。
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「マネジメント心理学」
１９６５年以降に生まれた日本人の顕著なパーソナリティーを精神分裂症の英名「シゾフレニア」にちなんで「シゾフレ」と命名する。
シゾフレ人間の特徴
・ みんなと同じ物を持っていたい、自分だけ浮くのはイヤだ、という心性が強い。
・ 若者文化に顕著なメガヒット現象も、上記の特徴（たまごっち、ユニクロなど）の現れ。
・ 誰かに何とかしてもらいたい、という心性が強く、あくまで人頼り。
・ 努力せず、すべて自分以外の何かのせいにする。
シゾフレ人間をマネジメントする方法
・ 神様になる
大切なのはカリスマ性。取り柄を磨いてカリスマ性を演出し、自ら神様になることでシゾフレ人間 を引っ張っていくことができる。（ビルゲイツや中田英寿などのような自信に満ちた雰囲気）
・ アメとムチ
強制に対して従順なシゾレフ人間。違反者には厳しく罰し、優秀者には報奨金を与える。
・ 権威とマニュアル
シゾレフ人間は権威あるものや人に弱い。自主性が乏しいので、権威あるマニュアルをしっかり 作り、それを絶対ルールとして従わせる。
シゾフレ人間の特徴
・ みんなと同じ物を持っていたい、自分だけ浮くのはイヤだ、という心性が強い。
・ 若者文化に顕著なメガヒット現象も、上記の特徴（たまごっち、ユニクロなど）の現れ。
・ 誰かに何とかしてもらいたい、という心性が強く、あくまで人頼り。
・ 努力せず、すべて自分以外の何かのせいにする。
シゾフレ人間をマネジメントする方法
・ 神様になる
大切なのはカリスマ性。取り柄を磨いてカリスマ性を演出し、自ら神様になることでシゾフレ人間 を引っ張っていくことができる。（ビルゲイツや中田英寿などのような自信に満ちた雰囲気）
・ アメとムチ
強制に対して従順なシゾレフ人間。違反者には厳しく罰し、優秀者には報奨金を与える。
・ 権威とマニュアル
シゾレフ人間は権威あるものや人に弱い。自主性が乏しいので、権威あるマニュアルをしっかり 作り、それを絶対ルールとして従わせる。
● 配転者の人事考課
いわゆる能力主義の人事考課制度ですが、まったく違った部門からの配転者の人事考課はどのようにするのでしょうか？ちなみに考課要目は成績考課、情意考課、能力考課に分かれています。（人事担当者Ｎさん）
成績考課は与えた仕事（目標）を達成したかどうかをみるものですが、いきなり異部門からの配転者に等級相当の仕事を与えても達成できないこと想定されます。そうすると会社も困るし、本人の評価も悪くなってしまい、配転者が不利になります。そのようなことを回避するため、配転当初は簡単な仕事を与えて、達成しやすいように考慮する必要があります。
考慮の方法は、通常、配転後半年間は等級より２ランク低い仕事、次の半年間は１ランク低い仕事を与え、1年後から等級相当の仕事を与えるようにします。低い仕事を与えることができない場合は等級相当であっても、チャレンジ＋１を適用して、上方修正します。
情意考課は、どの部署でも同じように求められるものですから、配転を考慮せず通常通り行います。
能力考課は、格付け等級としてふさわしい能力がああうかどうかをみるものです。上記のように等級より低い仕事を与えた場合は、それができたとしても考課不能になります。
考課不能で空欄にすると処遇上不利益になるでしょうから、便宜上の処置として配転前の平均点を記入するなどして対応します。
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著者： 横田 濱夫
タイトル： はみ出し銀行マンの人事考課
成績考課は与えた仕事（目標）を達成したかどうかをみるものですが、いきなり異部門からの配転者に等級相当の仕事を与えても達成できないこと想定されます。そうすると会社も困るし、本人の評価も悪くなってしまい、配転者が不利になります。そのようなことを回避するため、配転当初は簡単な仕事を与えて、達成しやすいように考慮する必要があります。
考慮の方法は、通常、配転後半年間は等級より２ランク低い仕事、次の半年間は１ランク低い仕事を与え、1年後から等級相当の仕事を与えるようにします。低い仕事を与えることができない場合は等級相当であっても、チャレンジ＋１を適用して、上方修正します。
情意考課は、どの部署でも同じように求められるものですから、配転を考慮せず通常通り行います。
能力考課は、格付け等級としてふさわしい能力がああうかどうかをみるものです。上記のように等級より低い仕事を与えた場合は、それができたとしても考課不能になります。
考課不能で空欄にすると処遇上不利益になるでしょうから、便宜上の処置として配転前の平均点を記入するなどして対応します。
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著者： 横田 濱夫
タイトル： はみ出し銀行マンの人事考課
「金持ち父さん 貧乏父さん」
「一生懸命してよい成績をとって、安定した職業に就きなさい」という教えは間違っている。自分のためにまじめに働くのは、実は自分のためではなく、税金を払うため、株主のため、住宅ローンのためであり、老後のために一生働き続けなければならない。
金持ち父さんの６つの教え
１ 金持ちはお金のためには働かない。
中流以下の人間はお金もために働く。金持ちは自分のためにお金を働かせる。
２ お金も流れの読み方を学ぶ。
金持ちは資産を手に入れる。中流以下の人たちは負債を手に入れ、資産だと思い込む。
資産は、私のポケットにお金を入れてくれる。負債は、私のポケットからお金をとっていく。
３ 自分のビジネスを持つ。
４ 会社を作って節税する。
５ 金持ちはお金を作り出す。
６ お金のためではなく学ぶために働く。
「富（裕福度）とは、今日仕事をやめたとして、あと何日生きることができるか」
バックミンスター・フラーの言葉
著者： ロバート キヨサキ, 白根 美保子
タイトル： 金持ち父さん貧乏父さん
金持ち父さんの６つの教え
１ 金持ちはお金のためには働かない。
中流以下の人間はお金もために働く。金持ちは自分のためにお金を働かせる。
２ お金も流れの読み方を学ぶ。
金持ちは資産を手に入れる。中流以下の人たちは負債を手に入れ、資産だと思い込む。
資産は、私のポケットにお金を入れてくれる。負債は、私のポケットからお金をとっていく。
３ 自分のビジネスを持つ。
４ 会社を作って節税する。
５ 金持ちはお金を作り出す。
６ お金のためではなく学ぶために働く。
「富（裕福度）とは、今日仕事をやめたとして、あと何日生きることができるか」
バックミンスター・フラーの言葉
著者： ロバート キヨサキ, 白根 美保子
タイトル： 金持ち父さん貧乏父さん
● 経理課長の目標
外資系の会社で、経理部の財務を担当している課長職です。 目標管理の期待できる成果を表したいのですが、どのように表せば良いのでしょうか？ 合理化とか、効率化とか、何％削減とは表示できるのですが、他の数値化、または、うまい表現はないでしょうか？（Ｓ課長）
目標管理にも色々あるのですが、外資系ということで、多分、評価連動型の目標管理だと思います。 その場合の考え方は次の通りです。
目標というと、何か特別のこととか、通常業務以外の別の課題という風にイメージする場合もありますが、そうではありません。 本来やるべき業務内容とそのゴールを明確にして、管理していこうということです。 本来やるべき仕事には、「役割」と「課題」があります。ですから、この役割と課題を事前に明確にすることが必要です。
それぞれの部署・部門には固有の役割があり、部門長（部長や課長）はもちろん、担当者もその役割を分担して全うする責任と義務がありあます。 その役割分担（または課題）を明確にしゴールを設定したものが目標となります。
設定の仕方は
１ 役割な何か（実際にどのようなことを行っているのか）を書き出す。（複数）
２ その役割を果たした場合どのような成果が出るか、その成果を特定する。
（その仕事をうまく行ったら、会社にどのような貢献ができるのか）
３ その成果の測定指標の選定を行う。
４ 経営目標や上位目標の達成に貢献できる水準を設定する。
です。ご自分の職務内容で行ってみてください。
他社の例で、経理部門としての成果目標項目の例は下記の通りです。
資本利益率、投資利益率、固定資産回転率、当座比率、流動比率、
月次決算所要時間、連結決算所要時日数、現金回収率、
請求書発行業務時間、支払いミス件数、修正伝票件数、処理リードタイム、など
なお、立場によっては 「いつまでに○○を～～の水準で完了する」「○○の導入をする（導入とは～～の状態になっていることを言う）」 という風な、遂行目標を設定したほうが、現実的な場合もあります。
以上、参考にしてください。
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著者： 金津 健治
タイトル： 管理職のための目標管理入門―ケースで学ぶ部下指導のポイント
目標管理にも色々あるのですが、外資系ということで、多分、評価連動型の目標管理だと思います。 その場合の考え方は次の通りです。
目標というと、何か特別のこととか、通常業務以外の別の課題という風にイメージする場合もありますが、そうではありません。 本来やるべき業務内容とそのゴールを明確にして、管理していこうということです。 本来やるべき仕事には、「役割」と「課題」があります。ですから、この役割と課題を事前に明確にすることが必要です。
それぞれの部署・部門には固有の役割があり、部門長（部長や課長）はもちろん、担当者もその役割を分担して全うする責任と義務がありあます。 その役割分担（または課題）を明確にしゴールを設定したものが目標となります。
設定の仕方は
１ 役割な何か（実際にどのようなことを行っているのか）を書き出す。（複数）
２ その役割を果たした場合どのような成果が出るか、その成果を特定する。
（その仕事をうまく行ったら、会社にどのような貢献ができるのか）
３ その成果の測定指標の選定を行う。
４ 経営目標や上位目標の達成に貢献できる水準を設定する。
です。ご自分の職務内容で行ってみてください。
他社の例で、経理部門としての成果目標項目の例は下記の通りです。
資本利益率、投資利益率、固定資産回転率、当座比率、流動比率、
月次決算所要時間、連結決算所要時日数、現金回収率、
請求書発行業務時間、支払いミス件数、修正伝票件数、処理リードタイム、など
なお、立場によっては 「いつまでに○○を～～の水準で完了する」「○○の導入をする（導入とは～～の状態になっていることを言う）」 という風な、遂行目標を設定したほうが、現実的な場合もあります。
以上、参考にしてください。
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著者： 金津 健治
タイトル： 管理職のための目標管理入門―ケースで学ぶ部下指導のポイント
「稼ぐ人、安い人、余る人」
人の選別が急速に進み、人材にも経済原理が適用されるようになった。その結果、サラリーマンは次のように識別される。
・ 稼ぐ人
市場に評価される成果をコンスタントに出して、会社にとって稼ぎ頭になってくれる人材。
・ 安い人
パートタイマーなどのように、単純労働を切り売りし、安い賃金に甘んじている人。
・ 余る人
もらっている賃金に見合う働きができず、企業から辞めてほしいといわれている人。
自分の頭で考え、動くことのできる稼ぐ人はきわめて貴重な人材であり、企業その他で稼ぐ人を巡る争奪戦が起きている。
・ 稼ぐ人になるための７つの才
第１の才 志が高く明確である
第２の才 現実を直視する力
第３の才 成果へのインスピレーションがわく
第４の才 失敗しながらやりぬくタフネス
第５の才 リードしリードさせる力
第６の才 学習が早い
第７の才 仕事で遊ぶ
その気にさせたい人を指導する基本作戦
・ ＧＲＯＷ を質問し自覚させる
Ｇ ゴール
Ｒ 現実のチェック
Ｏ オプション・解決法
Ｗ Ｗｈａｔ＆Ｗｈｅｎ、何をいつまでに
著者： キャメル・ヤマモト
タイトル： 稼ぐ人、安い人、余る人―仕事で幸せになる
・ 稼ぐ人
市場に評価される成果をコンスタントに出して、会社にとって稼ぎ頭になってくれる人材。
・ 安い人
パートタイマーなどのように、単純労働を切り売りし、安い賃金に甘んじている人。
・ 余る人
もらっている賃金に見合う働きができず、企業から辞めてほしいといわれている人。
自分の頭で考え、動くことのできる稼ぐ人はきわめて貴重な人材であり、企業その他で稼ぐ人を巡る争奪戦が起きている。
・ 稼ぐ人になるための７つの才
第１の才 志が高く明確である
第２の才 現実を直視する力
第３の才 成果へのインスピレーションがわく
第４の才 失敗しながらやりぬくタフネス
第５の才 リードしリードさせる力
第６の才 学習が早い
第７の才 仕事で遊ぶ
その気にさせたい人を指導する基本作戦
・ ＧＲＯＷ を質問し自覚させる
Ｇ ゴール
Ｒ 現実のチェック
Ｏ オプション・解決法
Ｗ Ｗｈａｔ＆Ｗｈｅｎ、何をいつまでに
著者： キャメル・ヤマモト
タイトル： 稼ぐ人、安い人、余る人―仕事で幸せになる
● 賃下げはできますか？
社員５０人ほどの工場を経営していますが、業績の悪化が続き、賃金の引き下げを検討しております。合法的に賃下げはできるのでしょうか？（ある経営者Ｐさんからの質問）
雇用契約も「契約」ですから、契約の中身である賃金などの労働条件を変更するには、原則として、使用者・労働者双方の同意が必要です。したがって、労働者の同意のない一方的変更は無効となりま。逆にいえば、双方が合意すればよいということでもあります。
賃下げや減給には次のようなものがあります。
１ 減給処分
就業規則上の懲戒規定による減給処分
一回の減給額が平均賃金の一日分の半額を超えてはならず、かつ、一賃金支払期における総額がその期における賃金総額の十分の一を超えてはならない
２ 返上
管理職従業員などが本人の意思により賃金の一部を返上する措置（本人の真意であればＯＫ） 合意によると見なし合法
３ 役職交代による手当減額
役職手当が支給されており、役職が変わった場合、当然それに見合った手当に変更される。手当が引き下がることもあれば、役職を外れた場合は０になる。 使用者の配属権限に帰することであり、合法
４ 職務給の減額
職務給を採用している場合、職務が変わり職務給も変更になることは当然のことであり、職務給が引き下がることは当然ある。
５ 年俸制
年俸制はもともと、労働者の業績等に応じ、交渉の結果として賃金の減額がありうることを予定している制度であり、年俸制の根拠規定がある以上は、賃金減額は当然ありうる。 合法
６ 職能給の減給
基本的に職能給の減給はない。
合意による減給ルールがある場合はＯＫ。 合理的ルールがあれば合法
７ 制度見直しによる減給
仕事内容が変わらなく、制度が変わったという理由、あるいは新制度での格付けが変わったという理由で賃金を引き下げることは違法との判例あり。合意があればＯＫ。 合意がなければ違法
８ 年齢による賃金カット
一定年齢以上は００％カットというような賃金カットは労働者の合意があればＯＫ。通常、定年延長等の代替にて合意している。使用者の一方的な賃金カットは違法との判例あり。 合意がなければ違法
９ 業績不振による賃金カット
業績不振で整理解雇を防ぐための賃金カットについては、労働者の合意が得やすい。また、就業規則不利益変更の合理性に該当するケースが多い。 手続きを踏めば合法
今回の場合は上記の９に該当しますが、会社の状況をよく説明し、雇用の確保のために、「いたしかたがない」ということを納得してもらうことが必要です。
雇用契約も「契約」ですから、契約の中身である賃金などの労働条件を変更するには、原則として、使用者・労働者双方の同意が必要です。したがって、労働者の同意のない一方的変更は無効となりま。逆にいえば、双方が合意すればよいということでもあります。
賃下げや減給には次のようなものがあります。
１ 減給処分
就業規則上の懲戒規定による減給処分
一回の減給額が平均賃金の一日分の半額を超えてはならず、かつ、一賃金支払期における総額がその期における賃金総額の十分の一を超えてはならない
２ 返上
管理職従業員などが本人の意思により賃金の一部を返上する措置（本人の真意であればＯＫ） 合意によると見なし合法
３ 役職交代による手当減額
役職手当が支給されており、役職が変わった場合、当然それに見合った手当に変更される。手当が引き下がることもあれば、役職を外れた場合は０になる。 使用者の配属権限に帰することであり、合法
４ 職務給の減額
職務給を採用している場合、職務が変わり職務給も変更になることは当然のことであり、職務給が引き下がることは当然ある。
５ 年俸制
年俸制はもともと、労働者の業績等に応じ、交渉の結果として賃金の減額がありうることを予定している制度であり、年俸制の根拠規定がある以上は、賃金減額は当然ありうる。 合法
６ 職能給の減給
基本的に職能給の減給はない。
合意による減給ルールがある場合はＯＫ。 合理的ルールがあれば合法
７ 制度見直しによる減給
仕事内容が変わらなく、制度が変わったという理由、あるいは新制度での格付けが変わったという理由で賃金を引き下げることは違法との判例あり。合意があればＯＫ。 合意がなければ違法
８ 年齢による賃金カット
一定年齢以上は００％カットというような賃金カットは労働者の合意があればＯＫ。通常、定年延長等の代替にて合意している。使用者の一方的な賃金カットは違法との判例あり。 合意がなければ違法
９ 業績不振による賃金カット
業績不振で整理解雇を防ぐための賃金カットについては、労働者の合意が得やすい。また、就業規則不利益変更の合理性に該当するケースが多い。 手続きを踏めば合法
今回の場合は上記の９に該当しますが、会社の状況をよく説明し、雇用の確保のために、「いたしかたがない」ということを納得してもらうことが必要です。
● 応援を断る人の評価
多少困難に出会っても自分一人で取り組み、最後までやり抜こうとするのですが、結果としてうまく行かないことが多い人がいます。どう評価したらよいでしょう。
最後まで自分一人でやり抜こうという姿勢は大事です。しかし、業務に支障をきたすようでは困ります。責任性というのは与えられた仕事を完了するために最善の努力をしたかどうかということです。
何らかの事情、例えば、突発的事情が発生したとか、仕事そのものが難しいとか、自分の能力が不足しているとかで仕事が完了できない予測がついた場合は、その仕事を完了させるためにあらゆる手段、例えば、上司に報告し援助を得るとか、同僚に手伝ってもらうとかしてでも完了させる努力が必要です。
自分一人でやり抜こうとしてたまたま失敗をしてしまったのであれば、責任性があると判断できますが、いつも失敗するのは、責任性をはき違えているか、見通しが甘いかのどちらかです。
したがって、責任性「ＣまたはＤ」（責任性というよりは一人よがり）か、責任性「ＢまたはＡ」判断力「ＣまたはＤ」となります。
著者： 竹村 之宏
タイトル： 人事評価の真実―出世する人はここが違う
最後まで自分一人でやり抜こうという姿勢は大事です。しかし、業務に支障をきたすようでは困ります。責任性というのは与えられた仕事を完了するために最善の努力をしたかどうかということです。
何らかの事情、例えば、突発的事情が発生したとか、仕事そのものが難しいとか、自分の能力が不足しているとかで仕事が完了できない予測がついた場合は、その仕事を完了させるためにあらゆる手段、例えば、上司に報告し援助を得るとか、同僚に手伝ってもらうとかしてでも完了させる努力が必要です。
自分一人でやり抜こうとしてたまたま失敗をしてしまったのであれば、責任性があると判断できますが、いつも失敗するのは、責任性をはき違えているか、見通しが甘いかのどちらかです。
したがって、責任性「ＣまたはＤ」（責任性というよりは一人よがり）か、責任性「ＢまたはＡ」判断力「ＣまたはＤ」となります。
著者： 竹村 之宏
タイトル： 人事評価の真実―出世する人はここが違う